[Coopératives] Raison et sentiments

Si le secteur viticole est moins concentré que les autres, il n’échappe toutefois pas à ces questionnements, en dépit de la taille plus modeste des entreprises. Vigneron, Pascal Nerbesson vient de rendre son tablier de président d’Univitis, coopérative née comme beaucoup d’autres de la fusion de caves plus petites, et qui rassemble 200 adhérents dans l’est de la Gironde. « Ici, l’histoire de la coopération débute dans les années 1930, alors que la pression du négoce était très forte sur les vignerons, rappelle-t-il. Dans les années quatre-vingt puis quatre-vingt-dix, les coopératives, en plus de se charger de la vinification et de la commercialisation, ont commencé à se mettre au service des viticulteurs. C’est à cette période que s’est développé l’appui technique et, à mon sens, il est allé trop loin. On a fini par entretenir une forme d’assistanat des vignerons. Les techniciens interviennent sur les exploitations, où ils vont parfois jusqu’à déposer les déclarations de plantation de vignes à la place du viticulteur. Ils ont en quelque sorte coupé le lien entre la coopérative et le vigneron. Aujourd’hui, quand il y a un problème, le vigneron n’appelle plus ni ses voisins ni le président de la coop, mais le technicien. On est très cocooné. »

… et des attachements

Ce lien est pourtant la colonne vertébrale du projet coopératif. Souvent affectif, il échappe parfois à la raison et il a favorisé, probablement, certaines fusions… Pascal Nerbesson poursuit : « Pour faire Univitis, nous sommes passés de cinq sites de vinification à deux, mais les présidents de chacune des quatre coopératives à l’origine de la fusion ont conservé des responsabilités en devenant présidents ou vice-présidents. » Au fin fond des Corbières, dans l’Aude viticole, la petite cave des maîtres vignerons de Cascastel est aussi née du regroupement de quatre caves communales. Si des sites ont été fermés, des réunions sont encore organisées dans les anciens bâtiments des anciennes coopératives encore en activité, afin de maintenir ce lien fort au territoire… Tout le monde est très prudent sur ce sujet, tant l’attachement des coopérateurs à leur coopérative, voire à celle de leurs parents et même de leurs grands-parents, est fort et parfois sentimental. Et ce, même dans les coopératives plus importantes. 

« En dépit de la baisse du nombre d’agriculteurs sur notre territoire, nous avons conservé les onze sections géographiques historiques de la coopérative, plus les sept groupements de producteurs. Chaque section est dotée de deux administrateurs dont le rôle est d’assurer le lien entre la coopérative et les sociétaires.Mais, pour nous, ce n’est pas suffisant. Les assemblées de sections et groupements de producteurs sont des instances où nous nous déplaçons, moi et mon directeur général », détaille Jérôme Calleau, président de la CAVAC. Cette coopérative polyvalente de taille intermédiaire, active en Vendée et sur une partie des Deux-Sèvres, réalise un milliard d’euros de chiffre d’affaires. 

Dans l’est de la France, à la tête de Vivescia, un groupe encore plus important, Christoph Büren ne dit pas autre chose tandis qu’il souligne l’enjeu de ce maillage du territoire : « Nous avons dix-huit conseils de sections et, à l’intérieur, des tas d’opinions et d’avis différents. Le conseil d’administration est enrichi de ces travaux avec les conseils sur l’agronomie, la collecte, la logistique engrais. Ces conseils sont de bons révélateurs mais ils ne sont pas suffisants. Nous nous appuyons aussi sur les assemblées générales de section qui nous permettent d’expliquer le fonctionnement de la coopérative, les décisions, les stratégies. Les assemblées générales n’ont lieu qu’une fois par an mais, lors de ces réunions, souvent plus de trois heures, nous répondons aux questions des associés coopérateurs sur l’ensemble de notre territoire. C’est un lieu de débats, on peut être d’accord ou non, mais les choses sont dites. »

Catalyseur de colère

Si les assemblées de sections sont plébiscitées par les uns et les autres, pourquoi dans ce cas les récriminations persistent-elles ? Pour Bertrand Valiorgue (lire l’interview de Bertrand Valiorgue « L’idéal coopératif n’a jamais existé »), c’est qu’il y a une forte déperdition entre ces assemblées où la démocratie est effective, et l’assemblée générale, plus formelle, où la parole serait moins libre. C’est aussi l’avis de Jean-Luc Bongiovanni, producteur de céréales d’une coopérative du Sud-Ouest : « La veille de l’assemblée de section, avec mon confrère Christian Manauthon nous organisons une réunion entre adhérents du secteur pour dresser la liste des points à aborder. Comme ça, lors de l’assemblée, on peut prendre la parole sur les sujets qui nous sont importants. Par contre, les assemblées générales, je n’y vais plus. Nous n’avons rien à y faire », regrette-t-il.

Ce problème de courroie, Pascal Nerbesson le connaît bien : « Les valeurs coopératives ? De quoi parle-t-on au juste ? Regardez l’entraide, cela n’existe plus, les coopératives ne sont finalement pas différentes de la société dans laquelle nous vivons. Alors oui, on essaie de maintenir ce lien, de mettre des choses en place, mais ce n’est jamais vraiment suffisant. Et la lassitude du monde agricole, telle qu’elle existe aujourd’hui, s’exprime souvent à l’égard de la coopérative. C’est un catalyseur d’aigreur, de colère voire de ressentiment. Ce qui est compliqué à gérer, c’est le fossé entre le vigneron, qui livre ses raisins chaque année, et la coopérative qui met en marché des vins avec plusieurs années de décalage. » Il donne un exemple d’actualité pour appuyer son propos : « Cette année, j’ai demandé très tôt à mon conseil d’administration de baisser la rémunération des coopérateurs afin d’anticiper la baisse des ventes liée au Covid-19 et ce, même si nous étions en train de vendre les millésimes antérieurs… C’est quelque chose que les vignerons ont parfois du mal à comprendre ou à accepter. » On touche là, peut-être, l’autre pierre d’achoppement de la question : après celle du lien, la tension née de l’écart existant entre l’activité, mais aussi peut-être plus fondamentalement le destin de l’agriculteur coopérateur et de sa coopérative. Sans oublier l’emprise des managers sur des entreprises de plus en plus importantes qui échapperaient donc au contrôle des agriculteurs. 

Le complexe de l’agriculteur

L’outil de régulation de cette tension c’est la démocratie, la représentation des agriculteurs. Un outil délicat à manier qui demande de l’énergie et une gouvernance subtile. Bertrand Valiorgue balaie d’un revers de main l’idée selon laquelle, en la matière, « c’était mieux avant ». Selon son analyse, la démocratie dans les coopératives n’a pas connu d’âge d’or, elle s’est inventée sans cesse, parfois avec bonheur parfois non. Il distingue aujourd’hui deux grands cas. Dans le premier, les agriculteurs restent aux commandes, parce qu’ils se sont formés et ils pèsent sur la direction et les managers. Dans le second, les agriculteurs ont baissé les bras et la technostructure a pris le pouvoir. Ce risque de perte de pouvoir existe, reconnaît Christoph Büren, « mais cela dépend avant tout de la gouvernance en place, du conseil d’administration. Cela ne survient pas quand ce dernier a de la volonté et du courage pour prendre les décisions qui s’imposent. C’est son rôle, délivrer une vision et en contrôler la mise en œuvre ». Bertrand Valiorgue confirme cette analyse : « La nature a horreur du vide. Si les agriculteurs ont perdu la main au profit de la technostructure, c’est qu’à un moment ils ont lâché la gouvernance. Ils ont manqué de vigilance. Il y a là souvent une question de formation. Quand il faut piloter des structures économiques à plusieurs milliards d’euros de chiffre d’affaires, la professionnalisation est la solution. Les conseils d’administration des grands groupes ont des responsabilités très importantes envers les agriculteurs, les salariés et les territoires. Mais, quand un des leurs devient un “pro” de la gouvernance, les agriculteurs le voient souvent d’un mauvais œil. Alors qu’au contraire, à mon sens, cela ne va pas assez loin dans la professionnalisation. » Christoph Büren parle même du « complexe de l’agriculteur. » 

« Ce n’est pas forcément aisé pour un agriculteur de se trouver face à des managers sortis de HEC ou de Centrale, qui ont fait de grandes études, qui ont la maîtrise de la langue et s’expriment bien. Mais je suis persuadé qu’il a toutes les cartes en main pour parler d’égal à égal, parce qu’il a le bon sens pour lui. Il est entrepreneur sur sa ferme, il connaît la réussite et sait accepter l’échec. Mais il faut aussi qu’il sache s’instruire, se former pour s’extraire de son quotidien, réfléchir au devenir de la coopérative. » Et apprendre à arbitrer les conflits potentiels entre le court et le long terme, entre la stratégie de l’entreprise et celle des exploitations agricoles. « Ce sont des questions récurrentes,témoigne le président de la CAVAC, par exemple sur la juste répartition du résultat. Lors des assemblées de section, les adhérents voulaient à la fois des investissements et de la participation, ce qui n’est pas facile à accorder en même temps. Là, on est dans le réel. Il y a, d’un côté, l’envie de certaines choses, immédiates, et de l’autre, la confrontation avec la gestion à long terme de l’entreprise. C’est cela être des administrateurs. » Aujourd’hui, ces derniers sont formés. À la CAVAC, un programme spécifique leur est dédié, et Jérôme Calleau réalise avec eux, six mois avant la fin de leur mandat, un entretien pour tirer le bilan de leur action et déterminer leurs besoins en formation. 

L’effet instit…

Mais Christoph Büren met en garde : « Il me semble important que les administrateurs sachent garder une certaine forme de distance avec les managers, même si la proximité rend parfois cela difficile. L’administrateur doit pouvoir déterminer sereinement ce qui est intéressant pour l’agriculteur et pour la coopérative, sans forcément léser l’un ou l’autre. Ensuite, il faut aussi qu’il soit capable de rester droit dans ses bottes. » Et éviter ce que Jérôme Calleau appelle « l’effet instit’ », une communication et un management uniquement verticaux et descendants. « Il faut étudier les problèmes avec les adhérents et voir, avec eux, comment les résoudre et surtout ne pas se mettre dans la posture : “C’est nous qui savons, nous allons vous apprendre”. » Tout cela en restant à l’écoute des associés. « Dans les réunions que nous tenons avec les délégués de section, nous avons mis en place un tour de table préliminaire à l’étude de l’ordre du jour. Souvent, nous passons les trois quarts où les quatre cinquièmes de la réunion là-dessus. C’est le moment où les paroles se libèrent, où sont partagées les interrogations, les inquiétudes. C’est là qu’il faut soulever les questions qui posent problème, même si c’est difficile… Souvent aussi, d’ailleurs, les questionnements recoupent l’ordre du jour. Ce sont des moments importants au cours desquels il faut se rendre accessible, il faut accepter d’y passer du temps et ne jamais se décourager. » Qu’en penserait Eugène Biraud ?